Элияху Голдратт, Джефф Кокс
"Цель. Процесс непрерывного совершенствования"
Эта книга в виде бизнес-романа повествует о проблемах, с которыми столкнулся главный герой, Алекс Рого (зовут его просто огонь), когда к нему в управление попал завод, находящийся в упадке. А также о том, как он смог выбраться из этой ямы. Книга выстроена так, что когда возникает какой-то вопрос, до ответа на него герой доходит сам. Эта манера подачи меня зацепила. Мне постоянно не терпелось узнать каков же ответ? Прочитал все на одном дыхании.
Кратко о сути. Начинает все с вопроса, какова же цель существования завода? "Невозможно понять, что такое производительность, если не знаешь, что является целью. До тех пор, пока не определена цель, все это просто игры в цифры и слова." Тут на ум сначала приходят вещи в духе: производить продукцию, оказать влияние, захватить рынок, дать рабочие места и прочее подобное. Но ведь это все инструменты. Инструменты для того, чтобы заработать денег. Даже государственные программы по субсидированию чего бы то ни было делаются не для того, чтобы помочь, а чтобы позже получить в бюджет больше средств в виде тех же налогов, за счет увеличения объема, производительности чего бы то ни было или вообще возникновения новых производств.
Возвращаясь к книге, после определения цели необходимо понять, как оценивать эффективность ее выполнения. Я плохо знаком с производством, к тому же первая версия книги увидела свет в 1984 году. Хотя после этого трижды переиздавалась, последний раз в 2003 году. С тех пор показатели эффективности могли измениться. В начале книги сотрудники завода оперировали такими показателями, как себестоимость детали, загруженность станков и рабочих, их оплата. Но стало понятно, что эти показатели не отражают реальной картины. Ты их улучшаешь, а дела идут все хуже. Тогда возник другой набор показателей: чистая прибыль, возврат на инвестиции (ROI), денежный поток (cash flow). Блин, это то, чем оперируют инвесторы при анализе деятельности компании, когда решают стоит ли инвестировать в нее или нет. Было приятно их встретить, но удобны они именно для инвесторов. Для управления компанией оказались удобны иные показатели: скорость генерации дохода (throughput), связанный капитал (inventory), операционные расходы (operational expense). Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует свои деньги посредством продаж. Завод, который производит продукцию, но никуда ее не продает, бесполезен. Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы. Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода. Цель можно переписать в другом виде, увеличить скорость генерации дохода и при этом снизить связанный капитал и операционные расходы.
Вся сложность в том, что различные этапы внутренних процессов того же завода связаны друг с другом. Отклонения в начале цепочки процессов накапливаются при переходе к следующим элементам. Скорость производства определяется самым узким звеном. Значит оно и должно диктовать темп. Для остальных этапов более эффективен простой (остановка), чтобы сохранить ресурсы для ускорения в случае необходимости, а также с целью избежать увеличения операционных расходов. Далее по книге идет последовательный поиск правильных шагов. Для повышения эффективности работы, т.е. для увеличения генерации денег, в первую очередь необходимо определить узкие места. Их можно определить по "горе" на входе или по дефициту (недостаче) продукции звена в общем процессе. Необходимо увеличить пропускную способность узких звеньев. Найти достаточно мощности для каждого из узких звеньев, чтобы их мощность соответствовала потребности в них. Это можно сделать оптимизацией их работы, для этого, во-первых, узкое звено не должно простаивать. Остальные же не узкие звенья могут себе это позволить. Во-вторых, узкое звено не должно терять время на производство продукции, которая затем не понадобится в текущий момент. В-третьих, нужен контроль качества на входе перед узким звеном, а также управление процессом в узком месте должно быть превосходным, чтобы не получать на выходе "брак", иначе навсегда будет потеряно его драгоценное время. Стоимость простоя узкого звена стоит рассчитывать из стоимости простоя всей системы: общие расходы, умноженные на долю продукции, которая проходит через узкое звено, и поделенные на количество часов, которое может работать узкое звено. Другой способ оптимизации - переложить работу узкого звена на не узкие звенья.
После оптимизации узкого звена необходимо, чтобы перед ним не возникало излишков, а приходило необходимое количество, также необходимо сформировать достаточный буфер, исключающий простои из-за не узких звеньев. Этого можно добиться, если связать узкое звено с самым первым, чтобы оно выдавало столько, сколько нужно самому узкому звену, чтобы продукция проходила цепочку эффективно, а остальное время выполняло работу другой цепи или простаивало, чтобы уменьшить связанный капитал. Для этого необходима система для отслеживания времени поступления продукции до узкого звена и планирования работ первого звена.
Весь этот поиск правильных шагов выливается в технологию оптимизации, которую можно применять и в иных случаях:
1. найти ограничения системы,
2. решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы,
3. согласовать все остальные действия с этим решением,
4. повысить пропускную способность ограничения,
5. если узкое звено было устранено, то вернуться к пункту 1, но не позволять инерции создавать новые ограничения.
Но она не работает, если в продукции никто не нуждается. Или в случае если ты пытаешься ее применить, но сам не готов меняться.
После этого я начал задавать себе вопрос, какова цель института (ведь я как раз там работаю): делать деньги или производить интеллектуальные продукты? Если провести аналогию с заводом, цель завода - не производить продукцию, цель завода - делать деньги. Значит и цель института делать деньги? Но те же статьи не превращаются в деньги, статьи лишь инструмент. Значит неверно оценивать эффективность института по количеству выпускаемых статей, что сейчас и делается. Деньги делают имеющиеся технологии для внедрения, патенты на продажу и экспертная оценка, проводимая по контракту. Связанный капитал в этом случае формируют приобретенные компьютеры, различные аппараты, комплектующие, установки. Все то, что в итоге может быть продано вновь за какую-то цену. Операционные расходы включают в себя заработную плату сотрудникам, расходы на материалы для тех же экспериментов, которые будут использованы и выброшены, и прочее подобное. Значит нужно фокусироваться не на производстве статей, а на производстве технологий. Это само по себе потребует публикации статей и заведение патентов, чтобы закрепить интеллектуальную собственность. И это первоочередная задача. В книге фигурировал приоритет действий, во-первых, увеличение дохода, затем снижение связанного капитала, и, в конце, снижение операционных расходов.
При этом нельзя забывать, что все это должно быть кому-то нужно. И для института производить технологии и патенты, которые никому не продаются, бессмысленное занятие. Даже они требуют расходы, как минимум в виде платы за поддержание патентов, не говоря уже о затратах на производство, что приводит к увеличению операционных расходов. Нужен спрос, затем ты фокусируешься на производстве технологии. И я ранее встретил вдохновляющий пример Лаборатории прогрессивных полимеров из Кабардино-Балкарии. Они столкнулись с тем, что взяли на себя заказ, который, казалось, было невозможно выполнить. Но у них получилось, хотя им пришлось выложиться и порядочно переработать. У них были четкие параметры (ТЗ), которых нужно было добиться. Они шли от спроса, боролись с возникающими проблемами и в итоге победили. Также необходима система планирования, которая предугадывала бы спрос. Именно она могла бы отвечать за фундаментальные исследования. Кажется безумием применение такого подхода в науке, но у меня есть чувство, что в этом что-то есть.
